Sep
23
2021

Sostenibilidad

La sostenibilidad no es una moda, es una convicción

Marieta del Rivero es consejera independiente de Cellnex Telecom y presidenta de su Comisión de Nombramientos, Retribuciones y Sostenibilidad. También consejera independiente y vocal de la Comisión de Sostenibilidad de Gestamp Automotive, presidenta de Onivia y miembro de la directiva de Women’s Forum, entre otros cargos. Ligada durante buena parte de su carrera al mundo de las corporaciones de telecomunicaciones y tecnología y experta en Smart Cities, es una entusiasta del gobierno corporativo y ha sido reconocida como una de las 500 mujeres más influyentes de España.

Aprovechando la presentación del primer informe de Medioambiente y Cambio Climático en Cellnex charlamos con ella sobre uno de los acrónimos más buscados en internet: ESG (Medio Ambiente, Social y Gobernanza, por sus siglas en inglés) .

En plena explosión del ESG y mientras las autoridades y los reguladores tratan de estandarizar los métodos de reporte: ¿Cuáles cree que son los principales retos de las compañías a la hora de implementar políticas creíbles en la materia?

Para mí son fundamentalmente tres retos, dos estratégicos y un tercero más técnico y coyuntural. El primero es el governance. Las crisis que hemos visto en los últimos años en algunas grandes corporaciones han reafirmado la importancia de un buen gobierno corporativo y un consejo de administración capaz de acompañar en las tomas de decisiones correctas. Las referencias al propósito de la empresa que impulsaron Paul Polman o Larry Fink sobre el rumbo que las compañías deben definir a largo plazo como cultura sostenible, son hoy un pilar en cualquier negocio con proyección. Como dice Polman “la obligación moral de ser sostenibles es una oportunidad de negocio” y el gobierno corporativo es el paraguas de esta estrategia.

El segundo reto tiene que ver con la interiorización. La estrategia ESG no puede ser un simple click on the box o ejecución de lo que prevé la política de compliance, ha de estar embebida en el ADN de las compañías y amplificar su ciclo vital.

El tercero está ligado a la estandarización de los modelos de medición, supervisión y reporting. La información no financiera todavía no tiene un lenguaje común para comunicarse con los stakeholders, medir estrategias y dotar de credibilidad y realidad a estas políticas.

 

¿Y cómo afronta Cellnex estos retos?

Aunque todavía es una compañía muy joven, Cellnex ha construido unos pilares muy sólidos de una cultura de ESG en el Consejo, medible y basada en la meritocracia, en la inclusión y en la equidad manteniendo inalterable el principio de rentabilidad y la vocación de perdurar. En Cellnex hemos avanzado e innovado mucho más que nuestros competidores y otras cotizadas con reportes de actividad en distintos estándares y unas estrategias definidas. En el segundo ESG Master Plan 2021-2025 el reto está en la construcción de esta cultura que debe permear en todas las capas organizativas.

La fragilidad universal que ha puesto de manifiesto la pandemia ha reforzado la importancia de la identificación y gestión de riesgos. ¿En qué medida cree que la COVID ha sacudido conciencias o impulsado políticas diferentes?

Al margen de la disrupción y de las muchas tragedias personales que ha traído consigo la pandemia, hemos aprendido mucho. Hoy los ciudadanos y las empresas somos mejores, porque esta crisis nos ha puesto en situaciones insólitas que han sacado lo mejor de nosotros.

Hemos aprendido a parar. Venimos de una cultura en la que parar es de vagos y nos hemos dado cuenta de que cuando se ha parado el mundo y hemos dedicado tiempo a pensar hemos hecho cosas muy importantes.

La crisis de la COVID ha sido el mejor chief digital officer de la historia. Yo, que llevo muchos años intentando argumentar las ventajas de la tecnología, me he encontrado con culturas corporativas en las que el teletrabajo o el trabajo por objetivos no era posible. En febrero de 2020, en una de las compañías en las que trabajo traté de atender por videollamada una reunión del consejo y no fue posible. Menos de un mes después, todos usábamos zoom.

 

Y de la noche a la mañana las empresas, como los ciudadanos, se han visto obligadas a modificar hábitos y formas de entender y afrontar el futuro. ¿No le parece?

La pandemia ha sido un facilitador tremendo de cambio en todo tipo de compañías e instituciones con un impacto positivo en términos de conciliación o de trabajo mucho más por objetivos frente a esa cultura presencialista antigua.

También nos ha hecho darnos cuenta de que todos dependemos de todos… Se ha reforzado la cultura de equipo. El individualismo ha muerto, hemos descubierto nuevas formas de trabajo y colaboración. Al mismo tiempo, ha puesto en valor la diversidad en su sentido más amplio. Las diferencias de género, pensamiento, edad… han sido muy valiosas para reinventar negocios.

También ha supuesto un nuevo paradigma en la gestión y análisis de riesgos. El auditor interno, por ejemplo, juega un papel determinante cuando las empresas tienen que analizar si se cierra un negocio, cuándo se reabre o el diseño de los planes de contingencia… La visión lateral aporta objetividad y para mí ha sido una gran enseñanza.

 

¿Cree que los consejos de administración tienen las estrategias ESG en su punto de mira? ¿Cómo deben prepararse para encararlas y supervisarlas?

Esto no es una moda, es un cambio profundo, un catalizador de una nueva forma de entender los negocios con una visión sostenible a largo plazo y buscando un equilibrio entre lo social, lo económico y lo medioambiental.

En el mundo corporativo todavía queda algo de camino, todavía se sigue mirando con más detalle el balance y la cuenta de resultados que el plan de transición energética (…) es cuestión de tiempo crear desde los consejos esta cultura.

No es el caso de Cellnex, donde la toma de responsabilidad desde el consejo ha sido un ejemplo para muchas otras empresas sobre cómo acelerar esta implementación tomando decisiones muy importantes. La primera es que para el consejo el compromiso con el ESG es una prioridad. El corazón es un comité específico en el que están representadas las principales áreas de la empresa y que diseña e implementa acciones de gran impacto medibles y alineadas con la estrategia del grupo.

Tenemos updates frecuentes, tenemos métricas y KPIs (indicadores clave de rendimiento, por sus siglas en inglés) para supervisar la consecución de los objetivos. En el primer master plan conseguimos un 90 por ciento de los objetivos y en este vamos a llegar a un 100.

 

¿Qué les diría a quienes sostienen que hay una cierta “burbuja” de sostenibilidad, postureo empresarial, greenwashing o simplemente consideran que las estrategias ESG van en contra de la rentabilidad?

Esto tiene mucho de convicción y la regulación, como decía antes, ayudará a dar credibilidad. Hay consejos y compañías que todavía lo miran como un tema de compliance y otras que creen firmemente en ello. Lo que marca la diferencia es cuando hay un compromiso de recursos y un plan para cumplir los objetivos. El coste de transición a corto puede ser más alto, pero esto no va de mirar a 90 días. Hay diversos estudios que demuestran la rentabilidad financiera de estas políticas, por no hablar de la longevidad de las empresas.

También es muy importante el conocimiento de cara a tomar conciencia y cambiar la cultura y para esto, la capacitación es otro tema relevante. El ESG es enciclopédico, abarca tantas temáticas que todavía no es fácil encontrar profesionales que sepan de las tres siglas. Nosotros en Cellnex empezamos ahora, a nivel de Consejo y equipo directivo, un programa de formación y capacitación de ESG con el IESE.

 

La sostenibilidad es un concepto transversal en el que es vital que todos los estratos de las compañías compartan visión y propósito. ¿Cuáles cree que son los aspectos que ayudan a extender el compromiso y generar orgullo de pertenencia entre los empleados?

En Cellnex hay una cultura muy inclusiva, con la mirada puesta en el largo plazo. En nuestro caso tiene mucho que ver con el emprendimiento y con dar cabida a todas las culturas, formaciones o nacionalidades. Cuando las compañías pierden diversidad, pierden capacidad de reacción y languidecen y eso lo he aprendido a lo largo de mi carrera.

Al mismo tiempo, creo que hay que impulsar la cultura del mérito. A mí me gusta más el concepto de equidad que el de igualdad: igualdad de oportunidades, por supuesto, pero reconociendo los logros.

Los objetivos son también muy importantes para crear cultura. Nuestro propio CEO y por ende el conjunto del equipo directivo tienen objetivos concretos, con un 15 por ciento de su retribución variable ligado a cumplimiento de temas de ESG y eso va en cascada ya que permite liderar con el ejemplo.

 

En la era de la digitalización, el acceso a las telecomunicaciones es un asunto de primer orden para gobiernos y sociedad. ¿Hasta qué punto entroncan actividad y compromiso en el caso de Cellnex?

 La “S” abarca muchos aspectos, inclusión, fomento del talento, diversidad… Pero si tengo que hablar del componente social, para una compañía como Cellnex la conectividad es el elemento que transpira en todo lo que hacemos. La recién creada Fundación Cellnex es un ejemplo de impacto en la sociedad y lo que buscamos es conseguir cerrar la brecha digital, social y territorial y garantizar la conectividad como un derecho universal. Es un tema no solo de instalaciones, está muy ligado a la educación, a la cultura…, para conseguir un mundo mejor. Al frente de la Fundación está Lluís Deulofeu, un gran líder muy comprometido con lo social y dos mujeres brillantes, Ángels Ucero y Virginia Navarro. Con ellos al frente el éxito está asegurado.

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